|
“管理是管理事务，领导是领导人心。” x4^* YZc$,
[attachment=491962] y??^[ sB
x$+g/7*
领导者：看透变化的趋势，指出团队组织应该前进的方向，并描绘出美好的愿景，能够激发相关人员的积极性，带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进。 =OR "Bd:O
[ Zj6v a
ToE^%J4
管理者：制定目标，按照既定目标对团队组织进行管理，带领团队组织实现目标。 >m'n#=yap
Z.E@aml\
0Ma 3
然而，大多数企业频于管理，而乏于领导。本文从五个方面区分一下管理与领导，供大家参考！ ywkyxt
3`U^sr:[%
sB+
B,DF
如果一位经理人员管理行为过多，而领导行为过少，就会发生：上下级的关系很紧张，而工作推进受阻，上级在与不在，下级的表现判若两人。 /P s5Og
\_|g}&}6Y
s _RUb
如果一位经理人员领导行为过多，而管理行为过少，就会发生：常常用个人魅力和组织关系去管理团队，出现“你好我好大家”的局面产生，甚至还会山头或帮派林立。 D9/PVd&#
\VAm4
V:*6R/Ft
1两个身份 |:)ARH6l#
"^&Te%x_b
一位经理人有两个身份：一是管理者，二是领导者 -![>aqWmj1
_<m yM2z
*h4x`luJ
管理者注重效率，领导者注重效果。管理者把事情做正确，领导者做正确的事。管理者发挥作用的基础是职位权力（强制、惩罚、奖赏），领导者发挥作用的基础是个人权力（对下级的关照关爱、个人专长、智慧、人格魅力）。 a"bael
\l71Q/y6u`
>4iVVs
[attachment=491961] Jth W"{E
aYrbB#
JK9 J;c#T
2两个循环 W~Ae&gcn#
o%_Hmd;_'
管理循环：计划—实施—检查—改善； ,cCBAO ueO
领导循环：愿景—动员—展开—学习。 gBd@4{y6C.
Uf\,U8U B
['JIMcD
管理循环就是指PDCA，闭环管理。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习来推动工作进程。改善+学习，才是高质量完成任务的根本保障。 (_ Ky' .
u81@vEK:_
1 Q6~O2a
[attachment=491959] 4KnrQ -D
7?W 1i{(
G/y;o3/[Z
3两种行为 2Mw^EjR
u.9syr
管理行为：关注计划与预算，组织及配置人员，控制过程并解决问题； J[{?Y'RUM
3\E G
;+(EmD :Q
领导行为：确定方向，整合利益相关者，激励和鼓舞下级。 <&MY/vV
6#up BF:
k#DMd9
管理行为重在建立秩序，领导行为重在产生变革。 z(
^
r
kS1?%E,)q
_,bDv`>Ra
[attachment=491956] !63]t?QXMG
U])$#/ v
G-Dc(QhU&
4两种认知 X|Rw;FY
H%G|8,4
领导认知：外圆内方，领导者的主导行为是激励追随者意愿、培养追随者能力。领导者的变革逻辑是先有感受再推动变革。 MR}h}JEx0
kH " > (f
%pBc]n @_
管理认知：外方内方，管理者的主导行为是强化职责、执行制度。管理者的变革逻辑是先有理性分析再发动变革。 Xn
# v!
#CTeZ/g
[attachment=491958] 45U!\mG
r9y(j
z
5两种实践 t~kh?u].j
X3Yi|dyn T
管理行为，往往产生对立关系。管理行为组织化，是指在处理问题时，要依照企业标准而非个人好恶来做决策，避免下级把矛头对准上级，认为是上级个人有意难为他。 W+`T: Mgh
}zy h!
~d"9? K^#
领导行为，往往产生追随关系。领导行为个性化，是指对下级的关心、爱护可以有自己的风格。管理行为都是相似的，而领导行为各有千秋。 =.\ PG [
[attachment=491957] 7x //4G
@; `d\lQ
Y |'}VU
bD4 aSubN
清晰界定管理与领导，进而平衡好管理与领导的关系，经理人的工作就会张弛有度、游刃有余。 2!Sl!x+i\'
CA]u3bf~
[attachment=491960] o%)38T*n3
一个优秀的管理者有以下的准则： (K `@OwD
GB8>R
&[qJ=HMm I
1.提升你的团队 X6G 2$|
N"-U)d-.
FfpP<(4
一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提升的过程。 qj:\ )#I
!.@F,wZvY
7 (pl HW|
用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说，作为一个管理者，你不是让你变的如何如何的强，而是让你的员工变的更强，变得更会协同。 R>y/Y<5=
=BroH\
QUK v :;
2.正直，赢取他人的信任 kJk6lPSqi7
<}( 'w /
Mi:i1i
cdn
作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。对某些人来说，成为管理者意味着开始了自己的权力之旅。为了维护自己的权威使用一些不入流的手段，同时，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。 1 ;"DIsz@d
4o ,G[Cf_
gH:+$FA
当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。 x't@M c
Ux+UcBKm-
f`bRg8v
3.懂得工作的乐趣 Sgq" 3(+%,
&\L\n}i-
{N'<_%cu
快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的员工体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。 :7[4wQD t4
>eucQ]
SI9P g C
4.让员工拥有梦想 I08W I u
Jm[_ X
49-wFF
让进的员工往往会有个人的愿景，有时它会跟公司的愿景相冲突。否定或者排斥它们是大错特错的，因该去引导，为员工制定发展计划，尽量的将两个愿景合二为一，牵引到公司的发展轨道。即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源，因为不管是现在还是未来，在职的还是离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。 #j4jZBOTM
O%*:fd,o-
\Y^GA;AMQQ
5.学会分享工作的成绩 JN> h:
\kEC|O)8
~U+W4%f8
当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。共同分享工作的成绩。独乐乐，与人乐乐，孰乐？ qt`HP3J&
)JXy > q#
z# Db~
要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。 !~ fy".|x
q "$C)o
Y x ':~
6.善于倾听并敢于承认错误 ,lb >
0;Z ] vl/|
`L7Cf&W\l8
作为管理者，你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部下的声音，汇集多家之言，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。俗话说，人无完人，管理者也不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误，那会让你更愚蠢。 |{9&!=/qf
}II)<g'
SmCtw cB1
7.正视相对的意见和建议 gtRVXgI
sM6o(=>
Tu&W7aoX5
发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见，对待负面的意见往往会有敌对的心理。但作为管理者，应该善于倾听并正视这个问题，有些需要给与澄清和解释，有些就会成为正面的意见和建议。最后，再重申一次，管理者应该是管理自己，影响别人。希望身为管理者或者即将成为管理者的人们以此共勉。 ufvjW]
H{ I,m-
n0%5mTU N
Y_,Tm
>?|c>HGX
|